原创 《富甲美国》读后感：从沃尔玛的成长看零售业的秘密

2020-03-06 02:56:02 108

事情越简单，成功就越困难，因为对集中，严格和坚韧的要求非常高-贫民窟的大亨

作为股票零售商，我在零售行业从事过七年来，我都知道激烈的竞争，细节的重要性以及事物的复杂性。我一直回避零售业，但是我很佩服两家公司，一个是日本的711连锁店，另一个是美国的沃尔玛。 。最近，我答应了一位朋友来研究永辉超市，并重新阅读其创始人Rich Founder America的自传。我学到了新东西，学到了很多东西。在这里，我将与您分享。 我的微信公众号：顾海是沉思的，记录了我对投资的深入思考。欢迎关注，让我们共同进步。

沃尔玛（Wal-Mart）于1962年出生于美国阿肯色州，于1972年在纽约证券交易所上市，并发展成为全球零售霸主。 2018年，沃尔玛在美国超市行业的市场份额为25.9％，在墨西哥，智利，加拿大，巴西，英国，中国和其他地区排名前三。截至2019年4月30日，沃尔玛的总市值达到2996亿美元，在全球主要零售上市公司中仅次于亚马逊位居第二。考虑到沃尔玛一直专注于零售业务，它是当之无愧的零售霸主。

I.零售业的价值和思考

在日本和韩国，零售业有一个特殊的名称“流通业”，这意味着货物是从生产者向消费者。零售业的价值在于不断提高效率，降低中间环节的成本并为消费者创造价值。这是零售业的“省”。

京东有一个口号“多快好省”，它解释了传统零售业的四个主要因素，种类繁多，快速满意，高质量和负担得起，应该是消费者最看重的。从这个角度来看，零售业似乎没有秘密，那么为什么沃尔玛是唯一一个拥有数百万市场参与者的零售业？

互联网上有一句名言：复杂的事情很容易做，简单的事情被重复，重复的事情被持久化，持久的事情快乐地完成，这解释了如何在普通行业中做出非凡的事情。 。我相信沃尔玛成功的秘诀是：坚持客户的需求，建立以合作伙伴为核心的企业文化，在不断变化的商业环境中主动采取行动，追求卓越。

我根据中国人的思想总结如下，一个目标：服务客户。经营理念：积极进取，精益求精。经营方法：与员工建立伙伴关系，采用简单的结构，使用高科技，并建立有效的供应链。经营策略：每天低廉的价格使您满意。

沃尔玛中国总裁兼首席执行官肖恩·克拉克曾经表达过类似的观点。他认为，沃尔玛的成功取决于四个驱动因素。

1.一切都始于客户。

最重要的是了解和满足客户的需求。

2.追求卓越

就像先生一样，我们仍然保持这种传统，不断地回顾和回顾我们做得很好或需要改进的地方，我们从未对当前的状况感到满意太。

3.尊重个人

我们经常流连的短语是“我们的同事创造非凡”。先生尊重每位同事，并为同事创造一个公平，透明的环境，我们在此接受培训，评估和职业发展。

4.诚信

先生先生曾经说过：个人和道德诚信是公司的基础，它需要从每个人开始。

稍后，我们将详细分解每个因素的具体内容。

第二，以客户定位为导向的企业定位

服务客户是企业成功的关键。沃尔顿认为，沃尔玛之所以能够成功，是因为它具有比较性。他说，我的同事们更好地满足了客户的需求，在零售行业的整个职业生涯中，我一直遵循着指导原则。这很简单，我将再次强调：零售业成功的秘诀是满足客户需求。

我认为这个秘密不仅是零售业成功的秘密，还是所有业务的秘密。您必须专注于客户的需求，然后满足他们。

为了实现这一目标，沃尔玛及其同行进行了激烈的竞争，以了解谁的效率最高。沃尔顿认为，商业环境在不断变化，为了生存，我们必须适应变化。条件。商业是一项竞争活动，只有让客户满意，才能保证您的工作。没有人为他人的生计负责。

沃尔玛正在与供应商斗争。沃尔顿要求确定每个买家。这是工作。他总是告诉买家：“您不是在与沃尔玛进行谈判，而是在与客户进行谈判。客户应该得到您能得到的最好的价格。永远不要为供应商后悔。他知道自己我们可以为某物卖多少价，我们

沃尔玛甚至在与自己竞争，因为公司的经营环境和消费者的需求总是在变化，所以沃尔玛也应该保持一定的敏感度。沃尔顿说，在公司发展过程中的任何时候，我都会强迫改变，有时只是为了改变，实际上，我认为沃尔玛固有文化的最大优势在于它具有去除旧的，新的和适应性强的能力。

沃尔玛不是只能买便宜货的愚蠢商人，对零售业的本质和发展趋势的深刻了解是其成功的基础

在成立之初，美国超市行业就表现出了以下特点：为了降低价格和郊区化，沃尔玛根据情况被定位为郊区折扣超市。随着美国超级市场行业的差异化和迭代发展，仓储会员系统，大卖场，超级社区这座城市接连不断，沃尔玛抓住了行业的变化趋势，积极减少折扣店的规模，积极调整业态的结构，并继续保持行业领先地位。

1.折扣超市：它成立于1962年，是沃尔玛最早的形式之一，主要针对低收入家庭的消费者。当沃尔玛的美国折扣超市在1997年达到顶峰时，商店数量为1,960家，但2019年本地折扣商店的数量已调整为386家，占美国商店总数的7.2％;数量的复合年增长率为13.5％。

2. Sam's Membership Store：成立于1983年，它的目标客户是大量购买商品的小型企业和消费者。他们需要付费才能成为会员，然后才能购买。该商店提供海鲜，蔬菜，水果，包装和其他非食品类型，其特点是大包装，低价格和低利润。 2019财年美国会员店数为599家，占美国商店总数的11.2％，而1983-2019财年沃尔玛山姆会员店的CAGR为19.44％

3.购物中心商店：成立于1988年，针对中低收入家庭级别的消费者，以满足“一站式”消费的购​​物体验。在2019财年，美国的购物中心数量已达到3570个，占美国商店总数的67％，已成为最重要的销售渠道。 1988年至2019年，商场商店的复合年增长率为30.2％。

4.社区商店：该商店成立于1999年，针对社区的永久人口（主要是中等收入和高收入家庭），作为大型商店的有效补充。 2010年之后，由于城市人口比例的增长和零售商店小型化的趋势，沃尔玛的社区商店迅速增长。 2019财年，美国社区商店的数量为813家，占美国商店总数的16％。 1999-2019财政年度社区商店的复合年增长率为39.8％。

自2000年以来，沃尔玛开发了一个电子商务平台walmart.com并启动了一个在线商城samsclub.com，并涉足电子商务业务。从那以后，沃尔玛在电子商务平台领域进行了大量投资，以保持面对电子商务开始的亚马逊的竞争力。 2016年8月，沃尔玛斥资33亿美元收购了电子商务平台Jet，这被认为是沃尔玛大规模投资电子商务业务的标志。今年5月，沃尔玛宣布斥资160亿美元收购印度最大的电子商务公司Flipkart 77％的股份。

沃尔玛也正在积极发展家庭业务。您可以在线购买沃尔玛产品，然后选择送货上门或店内提货。

通过自建的电子商务渠道，收购了现有的电子商务巨头并发展了家庭业务。时至今日，沃尔玛仍然保持着强大的生命力，并努力满足消费者的需求。在其2020年年报中，其净利润为148.81亿美元，资产净回报率高达20.22％。以物理为主的零售行业领先。

所有这一切都与其创立目标密不可分：为客户服务。

第三，以人为本，价值共享

关于沃尔玛成功中人为因素的价值，沃尔顿强调了不止一次，他说。最重要的是，我想就沃尔玛员工对沃尔玛成功的重要性发表总结性讲话。他甚至认为沃尔玛已经成为沃尔玛的秘密：普通人共同努力完成非凡的事情。

为什么员工对企业成功如此重要？沃尔顿（Walton）认为，零售业中的许多失败者从未真正关心过自己的员工，而没有被追随的员工自然不会真正考虑客户。当公司不再考虑客户时，就面临着市场竞争。将失败。

相反，无论是薪水，奖金，奖金还是以折价发行的股票形式，您与员工分享的利润越多，公司获得的利润就越多。为什么？ 因为雇主对待雇员，他们将以同样的方式对待客户。如果员工对顾客的服务态度良好，顾客将一次又一次地逛商店，这是该行业真正的利润来源，而不是通过受欢迎的促销活动或昂贵的广告来寻找新顾客而试图拖入商店定时销售。客户感到满意并成为公司的忠实拥护者。重复访问是获得沃尔玛惊人利润的关键。这些顾客成为我们的忠实拥护者，因为我们的员工比其他商店的店员为他们提供更好的服务。因此，在沃尔玛总体计划中建立的最重要的联络关系是店员与客户之间的良好互动。这种良好的互动首先是基于公司与员工之间的良好关系。

我们如何建立员工所有权？沃尔玛采取了多种措施。其中一部分是我自己提出的，一部分是从同行那里学习的，一部分是员工的意见被采纳。我想说的是，它基于沃尔玛的企业文化。

首先是利润分享。每个员工只要在公司至少呆一年或每年工作至少1000个小时，就有资格参加。我们使用基于利润增长的公式，将相当于每个合格雇员薪水的一定百分比的资金转移到他或她的帐户中，当他们离开公司时，这笔钱既可以现金也可以现金取出，也可以转换为现金进入沃尔玛股票。

沃尔玛也非常重视建立员工责任感。他认为，共享信息和分担责任是任何伙伴关系的核心。它给人以责任感和参与感。因此，公司总是坦诚地分享运营新闻，并赋予一线员工足够的决策权。这将激励员工工作。

沃尔顿认为，所有措施都是感恩的核心。我们所有人都喜欢听美好的事物。因此，在公司中，我们会努力找到值得称赞的一切，即使它没有完成，只要进展顺利，我们也会称赞它。当员工做得很好时，我们希望让他们知道，我们希望让他们知道他们对公司的重要性。

当您真正感激员工时，将他们视为合作伙伴，而不是管理与劳动之间的对立关系，并采取有效措施，您将携手合作，为客户谋取利益，并创造非凡的企业价值。

沃尔顿也谈到了否定案。经理在遇到问题时不愿倾听员工的话，永远不会成为员工的真正伙伴。倾听和解决员工遇到的问题通常是管理层疲惫的一部分，有时甚至令人沮丧。但是那些整日站在架子上的人，那些一车一厢地搬运货物的人，他们也有疲惫和沮丧的感觉。有时，他们只是无法考虑遇到的问题，甚至变得饥渴。此时，认为自己可以解决问题的人需要倾听他们的意见。因此，即使沃尔玛已经发展到如此庞大的规模，我们仍然设法遵守公司内部的兄弟会政策。当企业发展壮大，企业家本人拥有巨大的财富和荣誉时，他仍然可以坚持对普通员工具有深厚的“同情心”。我认为这在企业家中非常罕见。这种同情根植于真正的伙伴关系，不是作为剥削的对象，而是作为实现个人目标的工具。

最后，沃尔顿先生还谈到了企业技术，设备，战略与员工之间的关系。他说，尽管享受沃尔玛成功销售计划，产品分销，技术应用，市场策略，房地产购买的所有因素，但实际上，这些并不是我们取得令人难以置信成就的真正秘密。我们公司之所以如此迅速发展，是因为我们的高管可以与我们的员工合而为一。 所谓的“雇员”是指在各个分支机构，配送中心和卡车上工作的那些雇员。通常，他们所做的工作繁重且每小时收费。我们与员工的关系是真正的伙伴关系。这是我们公司始终能够赢得竞争甚至超越我们自己的期望的唯一原因。

第四，创造最终的价格优势

Walton从一开始就改变了金钱观念，“永远不会花一分钱”他说，我们必须向客户证明我们拥有的价值，这意味着，除了优质的商品和服务之外，我们还必须节省他们的钱。沃尔玛每浪费一美元，实际上就会使我们的客户多花一美元。每当我们为客户节省一美元时，我们就会在竞争中领先一步-这就是我们所做的。

为了节省成本，当公司执行团队前往纽约购买商品时，Sam还制定了旅行规则：旅行费用不能超过旅行费用的1％。购买价格，因此高管们总是挤在麦迪逊广场花园附近某个小旅馆的房间里。这种集体宿舍一直是沃尔玛的传统，尤其是在创业初期和中期扩张中。沃尔玛（Wal-Mart）带领高管挤进小旅馆，在同事的家中铺地板，甚至在半装修的仓库里过夜。

节俭从来都不是沃尔玛的口号。其总部的装修甚至没有高管的酒吧。它已经与仓库联系了很长时间，因为经常要求高管担任叉车司机，即使许多人从未驾驶过运输卡车。

沃尔顿出差时始终是二流的，这比巴菲特还要好。

沃尔顿（Walton）甚至认为，降低成本一方面是为了最大程度地为客户带来收益，另一方面是帮助企业保持旺盛的生命力。沃尔顿的体育锻炼观念已得到关先生的态度所证明。他说：口袋里有钱是一件很棒的事，我也很高兴看到我们中的一些人可以退休，并在年轻时过着悠闲的生活。我对此没有意见。但是，如果一个人过于沉迷于美好的生活，我可能不得不做一些非常简单的事情，因为他偏离了他应始终关注的服务客户的方向。

但是不要以为沃尔顿先生只会拉开大门。当一件事被证明可以带来更大的经济利益时，他就会毫不含糊地进行投资。

图为沃尔玛科学技术应用的简单记录。沃尔玛对科学技术的追求始终遥遥领先于竞争对手。 1969年，沃尔玛购买了第​​一台支持日常操作的计算机，并建立了库存管理系统。配送中心的信息化始于1980年代初期，然后在1987年，沃尔玛发射了一颗私人卫星，向配送中心提供卫星技术。支持。科学技术的不断发展使沃尔玛在中心与供应商，运输系统和各种商店之间建立了全面有效的联系。根据《从乡村商店到世界零售业的巨人：沃尔玛成功案例的全面分析》一书，沃尔玛采用了这些先进技术，其分销成本从1970年代初的销售额的3％下降至1.3以后的水平。 ％1.3％，其竞争对手的分销成本通常为销售额的5％5％，Kmart的8.75％8.75％西尔斯是5％。

以数据库系统为例。 1985年，它花费了约7亿美元建造了计算机和卫星系统。该数据库是当时世界上最大的民用系统，甚至比美国电话电报公司还要大。沃尔顿说，信息可以给您一些力量，而我们可以通过计算机在多大程度上做到这一点，确实可以使我们具有强大的竞争优势。正如您多年来所听到或读到的那样，就维持发展和维持管理而言，技术和分销同样是“沃尔玛力量”的重要组成部分。但是，当您看到建筑物外的所有卫星天线，或者建筑物中有太多计算机，或者看到介绍我们的激光制导配送中心的视频时，请不要上当。 。 如果没有适当的管理，以及整个系统中所有敬业的员工和卡车司机，这些东西将毫无用处。

您如何看待技术，人员和业务之间的关系？京东的刘强东在序言中说，我同意商业零售是伴随人类社会发展数千年的系统。拥有自己的法律，任何新兴技术都必须真正遵循其客观法律，才能真正发挥应有的作用。当今流行的“ Internet +”并不意味着Internet完全颠覆了包括零售在内的传统行业，而是在工具方面找到了一种有效的手段来提高传统行业的效率。

作为前零售业从业者，近年来，我已经看到十几种所谓的“新零售”商业模式创新违反了市场规则。实际上，我只需要冷静地考虑一下。为提高商品流通效率对商业模型进行了哪些改进，无论是节省客户资金还是要为客户支付更多费用，无论所提供的商品和服务是优质商品还是有缺陷商品，都已为客户带来了哪些好处？ ，也许投资者和消费者那些条款并不疯狂。

V.与沃尔玛竞争

Walton认为竞争不仅有益于客户，而且有益于企业。引领业务的沃尔玛面对竞争并采取了主动。他说，我们的竞争对手使我们变得更加强大，使我们变得更好，更强大。没有他们，我们将无法做到这一点。没有凯玛特，我们的实力将不如今天，而且我认为他们会承认，正是我们使他们成为了更好的零售商。西尔斯（Sears）远远落后于我们的原因之一是他们从未同意将沃尔玛（Wal-Mart）和凯马特（Kmart）视为他们的真正竞争对手。他们没有看着我们俩，所以我们像一阵风一样掠过他们。

当然，沃尔玛本身一直在面临竞争对手的挑战。沃尔顿说，到目前为止，没有竞争对手能够以我们的效率来分销如此数量的产品。他们无法将我们的结构成本降低到如此低的水平，也不能让员工为他们的客户提供服务我们理所当然的所有这些额外服务：问候客户，对客户微笑，帮助客户，感谢客户。他们无法像我们一样高效地运输货物和管理库存。

在这里，我们看到沃尔顿先生引以为傲的竞争优势是：超大规模的运营效率，极高的结构成本，高质量的服务意识和有效的供应链管理。那么，对手可以坐下来对抗沃尔玛吗？换句话说，沃尔玛能不败，也不会被后来者所超越吗？

沃尔顿说，不，击败沃尔玛很容易，只要可以更好地满足客户需求即可。您必须发现自己的独特地方，找到自己的地方，并将其发挥到极致。

作为消费者，它的需求是多种多样的，产品种类繁多，质优价廉，售后良好，友好而知识丰富的购物服务，方便的时间，免费停车和宜人的购物环境。当您来到商店时，它超出了您的期望，您会喜欢它的。鉴于没有一家公司可以同时在这些方面做到最好，只要您在一个或多个方面做得比沃尔玛好，那么您就可以吸引并欣赏您的客户并赚很多钱。

沃尔顿说，一个聪明而有能力的五金店老板可以打败我们，只要他思考自己想做什么，并决心与沃尔玛抗衡。只要有足够的库存，以确保销售人员精通产品信息和使用方法，并且不怕以麻烦的方式满足客户的需求，他就可以从我们这里窃取很多生意。我们的硬件产品种类繁多，远不能与硬件商店相提并论。他们有水管，电气设备和专用工具。并非我们所有的售货员都像五金店的店员那样，他们可以清楚地说出如何修理漏水的水龙头或如何连接电灯和电线。来我们商店购买油漆的顾客不会希望等待很长时间。他们必须挑选想要的油漆，然后四处寻找其他想要购买的东西。体育用品也是如此，客户不能期望从我们这里获得与专卖店相同的服务。

在研究业务理论时，垄断发现了一个有趣的压力定律：企业的竞争力=企业的业务实力/企业的定位。公司越专注，它产生的竞争力就越强。例如，一家拥有1,000万资产的公司，专注于初中学生的服装，一家拥有2000万资产的公司，专注于学生的服装。我们可以想象，在相同的管理和外部环境条件下，拥有1000万资产的企业更具竞争力，而且初中生服装市场可能会继续渗透到中小学生服装市场，而拥有2000万资产的企业将面临竞争。

因此，您永远不必担心对手太强大了，并且会主动承认失败。沃尔顿先生说，当店主亲自在商店迎接顾客，亲自操作收银机并亲自包装顾客购买的产品时，只有沃尔玛，我们才能避免关门。这种简单明了的话语揭示了零售的秘密。在零售行业，细节必胜，一切都为客户服务。

有许多报告分析了沃尔玛在市场上成功的秘诀。在本文中，我不想列出众所周知的六个策略，三个阶段和其他行为，也不想机械地显示一系列财务数据。沃尔顿说的话：离开专心致志，不断进步的沃尔玛毫无意义。伟大的企业必须是在特定的历史环境中展示伟大产品的伟大人物。

沃尔玛，这是沃尔玛领导的沃尔玛，在零售业中树立了一座丰碑！