论述人力资源规划的作用
2021-08-29 21:45:10 36
人力资源规划就是企业为达成其目标所指定的短期、长期对人力资源的需求与策略，以确保企业有合适的人才，在适当的时候，担任适当的职位。以下第一范文网小编搜集整合了：论述人力资源规划的作用，欢迎参考阅读!
一、人力资源规划的作用
人力资源规划实际上是有策划、组织、指挥及控制等管理程序组成人事部门的主管必须经常与各部门主管检讨工作人员需求的编制，随工作量的增减而调配人力，估计现有的人力，预测未来的人力需求，使充分发挥人力资源规划的目的。因此，人力资源规划能发挥以下功能：
1. 人力资源规划有助于管理人员预测劳工短缺或冗员的情况，应就问题的严重性而设法避免或纠正，当企业发生变动时，仍能维持员工的稳定;
2. 充分利用既有的人力资源;
3. 可以集中注意劳动力供应的来源，罗致人才，提供足够人力以达到企业预定的目标;
4. 有助于预测及招募人员的需要;
5. 有效分配人力资源，使各部门不致有缺才之虞;
6. 避免主要管理人员因退休或意外身亡所引发的企业经营与继承问题;
7. 因应未来人力资源的需要，预先厘定招募及培训计划，避免日后出现人手不足的情况;
8. 避免冗员过多，减少人才的浪费与节省遣散人员的成本;
9. 对个人来说，人力资源可以帮助员工改进个人的工作技巧，使其能力与潜力能做极大化的发挥;
10. 人力资源规划可融合于其他企业政策及营运计划，可增进员工长期的效率和提高生产力。
二、影响人力资源规划的因素
1. 内在因素：
a) 企业的政策;
b) 企业文化。
三、人力资源规划的程序
人力资源规划的程序大致可以分成以下五项：
1. 制定长期计划的目标，作为人事需求的基础;
2. 调查企业内外的人力现状，组织、营运与财务状况;
3. 预测人力的需求以及目前人力的数目与供给;
4. 从人力供求的净需要，制定一些人力规划的具体计划，如招募、训练等;
5. 有效的运用人力资源，以求达到企业的目标。
四、人力资源规划的编制期
人力资源规划的编制期一般可以分成短期、中期和长期三种：
1. 短期：以一年为期;
2. 中期：以三至五年为期;
3. 长期：五至十年。
无论短、中还是长期，皆需要年度开始前1-2个月编制完成，以便年度开始便可逐一执行。
中、长期亦需要每年编制调整，以适应不断变化的环境因素即使未来均有完整的人力资源规划。
五、人力资源规划的步骤
1. 由人力资源部门制定人力规划要点，列明编制原则以及各项表式;
2. 由各部门按业务需要，提出该部门未来人力需求，罗致计划及培训计划，并依各项表式交人力资源部门编辑;
3. 人力资源部门按照各部门所送表式及建议，加以评估而编辑全公司人力资源规划与各部门沟通后呈公司主管批准。
六、人力资源规划的内容
1. 人力需求的预测;
2. 人员罗致计划;
3. 人员培训计划;
4. 人员运用计划。
人力需求的预测
一个企业由于内部因素如改组、扩充、员工退休、离职等，或外在因素如经济繁荣或萧条的改变，使得企业在每段期间需要人力亦由不同。人力资源需求的预测可以宏观及微观的角度去分析，宏观的角度是整体性的，需要了解整个行业，甚至整个社会对人力的需求;而微观的角度仅是从企业本身去了解人力需求的情况。
七、影响人力需求的因素
1. 外在社会经济因素，经济增长快，市面繁荣，自然对劳动的需求增加，反之，需求便会减少;
2. 销售量或生产量，销售量和生产量是决定员工需求的最主要的因素;
3. 企业政策，与下手量的关的企业政策，是未来的扩充计划所需要劳动力多寡的资料;
4. 对产品需求的改变，若市场对产品需求量增加，企业必须增加人手及设备以提高产量，此外，需求形态的改变和产品季节性的变化，都会影响企业对人力的需求出现季节性的变化;
5. 产品的改变，假如产品本身由改变，所需要的人力资源亦有可能改变;
6. 生产方法的改变，假如生产技术转变，例如自动化会减少对人力资源的需求。
7. 管理技巧的改变，企业内部可能因引进新管理技巧，使生产力及效率提高，因而影响人力资源的需求。
八、如何预测人力资源
1. 管理人员的判断
企业管理人员凭个人的经验与知觉，估计企业未来的人力需求。
2. DELPHI技巧
为了弥补单凭主管个人判断的偏差，可以综合多位主管的判断，以集思广益。DELPHI技巧是利用问卷形式，让每位参与的专家或主管自由表达对某一问题的看法，提出估计数字，并陈述理由。在调查期间，各专家不得进行讨论接触，以避免大家的意见冲突或受到影响。各专家所提出的资料由另一位中间人收集整理，将所有估计值汇集起来成为一份资料，再发给每一个人，各位专家参阅后，再次重新估计，以决定是否要修正原来的估计。如是者反复进行几次，可以将估计值的差距拉近，做最后的估计及陈述理由。这方法的优点是集众人的智慧与心得，并可避免群体压力及某些特殊的影响力，缺点是耗费时间。
3. 留意人事记录
可以留意企业内的人事记录，然后评估人力需求的情况。
4. 工作负荷预测法
计算每种工作所需要的标准任务时间，再估计再未来一段时间，每项工作的工作量，便可推算出所需要的人时数目，然后根据每人每年的工作量，推算出所需要的人力。
5. 趋势预测法
趋势预测法是根据企业过去的人事记录，找出过去若干年的雇佣人数，用图表勾画出趋势线，或利用统计方法，得出一条直线或曲线的方程式，配得最佳配适趋势线，依线的走势，可以预测未来得人力的需求。趋势预测法的一个最基本得假设是过去人力增加(或减少)的趋势再未来不会改变，不过，这个假设与事实不太符合。
6. 生产力分析法
生产力是指每人每年的平均生产量，如能确定未来一年的营业额，则可知全年的生产量，再依照生产力推算出所需员工的数目。这个方法的最大困难是生产力并非固定不变，而会随着企业的规模、经济、设备、方法和员工的经验、技能等因素而改变。用生产力去预测人力需求时，必须克服这些内容。
7. 数量预测法
经济计量模式可以同时考虑多方面的因素，如生产、技术、制度等一并列入一个方程式中，利用电子计算机协助运算，可以更详尽的预测人力需求。此作业研究法中的线形规划在某些特定的规限，求出可以符合这个限制的最佳答案。这方法可以寻出企业人力的最佳尊和，决定人力需求的数量，降低人力成本，增加利润。
8. 人力置换法
这种阶层组织时割据在职者的年龄、阶级、工作表现、升迁机会、个人潜能、候补人选等资料，预先安排妥当，当企业内员工，特别时高层经理人员，突然此致或身亡时，企业不致有真空之虞。
九、人力供应来源
预测人力供应所面对的不明确因素有多种，如技术改进，消费模式及消费者行为、喜好、态度改变，本地及国际市场的变化，经济环境及社会结构的改变，政府法例的修订等。当企业订定了未来人力的需求后，下一步便是分析人力供应的问题。人力供应的主要是来自企业外部的劳工市场及企业内部的现有劳动力。
内部员工供给主要是分析在职员工的年龄分布，离职及退休人数，从损耗及流动性的情况分析，探讨人力供给的情况，此外，企业内部人力的移动，例如提升、转岗等，现有人力资源是否已经充分利用，亦是值得研究的。外部劳动供给是受到整体社会经济及人口结构因素影响，政府的教育政策及劳工政策亦有一定的影响力。
2. 外在因素：
a) 人口结构;
b) 人们选择工作的喜好;
c) 经济情况;
d) 科技、自动化、机械化;
e) 人们的工作态度及价值观;
f) 政府的活动。